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Si preguntara a los líderes empresariales más exitosos del mundo qué significa «ser estratégico», ¿cuántas respuestas distintas cree que le darían? Considere esta cifra: 115.800.000. Es el número de hipervínculos distintos devueltos cuando busqué «liderazgo estratégico» en internet.
Hay un buen motivo para todos esos hipervínculos: la estrategia es compleja. Los líderes de pensamiento de todo el mundo han creado sofisticados marcos diseñados para ayudar a los líderes a lidiar con sus propias estrategias a un nivel abstracto. Pero la realidad es que las estrategias triunfan o fracasan según lo bien que los líderes de cada nivel de la organización incorporen el pensamiento estratégico en sus operaciones rutinarias. No tiene tanto que ver con su complejidad, sino con su enfoque práctico.
¿Cómo se puede ser entonces más estratégico como líder a nivel personal? Pruebe a plantearse las cinco preguntas a continuación, también a su equipo, para mejorar la claridad, la alineación con los grandes objetivos y el enfoque estratégico. Si convierte estas cinco preguntas en parte de su jornada y conversación diaria, su equipo se volverá inevitablemente más estratégico y exitoso.
Los líderes a menudo se sorprenden con lo mucho que no saben sobre el trabajo que realizan los miembros de su equipo. Tiene explicación. Con el paso del tiempo, las empresas cargan más y más de trabajo a los trabajadores. Mientras que los líderes y algunos responsables de equipo hablan y hablan sobre nuevas iniciativas y tareas, se centran menos en los trabajos que todavía están en marcha. Llega un momento en el que los líderes pierden de vista cuánto tiempo se dedica a las prioridades existentes. Plantear esta pregunta casi siempre saca a relucir una parte importante de trabajo de la que los mánagers no son conscientes. Otra posibilidad es que la conozcan, pero no sepan que está suponiendo más tiempo del previsto. No logrará que su equipo avance de manera estratégica si no conoce la respuesta a esta pregunta con total nitidez.
Una vez que haya hecho balance de todo el trabajo que está realizando su equipo, el próximo paso lógico consiste en examinar su importancia. Esto sirve para dos propósitos. Primero, tendrá más claro qué es importante y por qué lo es desde la perspectiva de su equipo. Probablemente descubra situaciones en las que usted y su equipo tengan dudas o directamente no estén de acuerdo. Saberlo permite mantener conversaciones relevantes con el equipo sobre las opciones que se tienen, los recursos disponibles y los posibles problemas. El segundo propósito es que tendrá la oportunidad de asociar un valor y un significado concreto al trabajo de su equipo. Es su responsabilidad entender y articular este aspecto de cara a su equipo y el resto de la empresa. La única manera de conseguirlo es examinar la situación.
Nunca subestime el poder de ganar claridad y nitidez sobre su propia área de responsabilidad y después examinar en qué medida se corresponde su trabajo con los grandes objetivos de la empresa. Es una cuestión de vacíos e irregularidades. Si su equipo trabaja en algo que no se corresponde con un propósito u objetivo más amplio de la organización, usted tiene la responsabilidad de poner en cuestión el valor de hacer ese trabajo, sin importar si su equipo lo considera importante o relevante. ¿Aporta valor a sus clientes? ¿Ayuda a cumplir con las prioridades más importantes de la empresa? El trabajo que beneficie tanto a sus clientes como a su negocio en sí debe recibir la máxima prioridad. Si identifica vacíos sin tratar, necesita un debate más estratégico. ¿Está haciendo exactamente, y únicamente, lo que más beneficia a su organización?
Lo más seguro es que cuente con una serie de indicadores que utilizan otros equipos y personas para medir su éxito. Pero, ¿sirven para evaluar lo que realmente supone el éxito para su equipo? Si pregunta a su equipo qué supone el éxito tanto a nivel personal como de equipo, ¿podrían responder? Los mejores estrategas invierten tiempo en ello: no se limitan a intentar calmar a su jefe con unos pocos indicadores fáciles de lograr, sino en intentar entender lo que realmente conduce al éxito en la actividad del equipo, su actitud, la relación entre los trabajadores y los resultados estratégicos. Cuanto mejor pueda alinear a su equipo en torno a una visión concreta del éxito, más probabilidades habrá de lograrlo.
Lo más importante: ser un líder estratégico implica plantear las preguntas adecuadas y fomentar el diálogo correcto con su equipo. Al hacerlo, mejorará la capacidad colectiva de su equipo para actuar de manera estratégica. Cuanto más competente sea a la hora de formular estas preguntas, mejor posicionado estará para impulsar el avance de su equipo y su organización.
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